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Sono ormai più di vent’anni
che le metodologie di Lean Organisation & Six-Sigma hanno iniziato la
loro diffusione a livello mondiale, nonostante questa diffusione la loro
conoscenza profonda e così come l'applicazione risultano ancora
relativamente circoscritte ad alcuni settori merceologici e aree
aziendali. Le metodologie risentono ancora dell’ambito orinario, il
mondo automotive, ovvero quello da cui sono state originate. Al
contrario le tecniche possano essere applicate in quasi tutti i
contesti, generando un potenziale ad elevato valore aggiunto in aziende
di qualsivoglia dimensione e settore merceologico.
La conoscenza delle
metodologie è certamente il primo passo per familiarizzare con il mondo
Lean-Six-Sigma ma di per sé non è sufficiente per generare delle
trasformazioni organizzative.
Di seguito elenchiamo i 10
suggerimenti fondamentali per avviare ed implementare un progetto Lean e
SixSigma che per loro natura intrinseca hanno notevoli implicazioni
sulla cultura d’impresa di riferimento:
1 . Curare l’apprendimento
degli strumenti e soprattutto i comportamenti
Cambiare i comportamenti è
fondamentale per l'effettiva attuazione del cambiamento. Per Lean e Six
Sigma un cambiamento comportamentale chiave è la disponibilità delle
persone ad affrontare costantemente i problemi che si presentano, senza
questo cambiamento di comportamento la formazione in Lean e Six Sigma
risulterà sterile e non impatterà sull’azienda;
2 . Integrare Lean e Six Sigma con la strategia ed i processi
organizzativi
Lean e Six Sigma
raggiungeranno la massima efficacia se saranno integrati con la
strategia e gli obiettivi dell'organizzazione, senza questo fondamentale
presupposto sarà solo una delle tante iniziative con una vita piuttosto
breve termine;
3 . Assicurarsi che tutto il management sostenga Lean e Six Sigma
Anche se si può essere tentati di iniziare a familiarizzare con Lean e
Six Sigma partendo dal personale operativo, la nostra esperienza ci ha
insegnato che è fondamentale coinvolgere primariamente quadri e
dirigenti. Questo coinvolgimento faciliterà l'attuazione delle idee e
dei miglioramenti, aiuterà a modellare e rafforzare comportamenti i
associati, questo genererà una esponenziale imitazione di comportamenti
da parte di altri. Senza l'impegno del management nel suo insieme
l'adozione del Lean e Six Sigma è destinato a morire;
4 . Iniziare con alcuni “Campioni” di Lean e Six-Sigma
In ogni organizzazione ci saranno alcune persone che saranno più
desiderose di altre di esplorare nuove idee e metodi di lavoro.
Piuttosto che spendere un sacco di tempo ed energie per cercare di
convincere gli scettici, abbiamo trovato più efficace iniziare con un
primo nucleo di persone motivate ed entusiaste, fondamentali per aprire
la strada e per esplorare il mondo Lean e Six-Sigma. Gli altri saranno
curiosi di queste iniziative, la parole chiave inizieranno a diffondersi
attraverso le reti di comunicazioni formali e/o informali interne
generate dai campioni stessi;
5 . Iniziare da attività di alto profilo che possano generare
successi rapidi (“quick win”)
Questo punto si basa su
quelli precedenti. Scegliere per primi i progetti che sono in linea con
le strategie dell'organizzazione ovvero quelli che sono già approvati e
presenti nelle menti dei quadri intermedi e del top management, questo
favorirà una maggiore passione e porterà i primi e più tangibili
risultati;
6 . Accettare la personalizzazione
I concetti e le metodologie non dovrebbero diventare un dogma e
nemmeno generare degli automi sulla falsa riga dei concetti
taylor-fordisti, sarà fondamentale riconoscere che di tutto il set di
conoscenze Lean Six-Sigma alcuni privilegeranno certi metodi piuttosto
di altri. Ognuno ha una propria personalità e “forma mentis”, importante
lasciare la possibilità di scegliere ad ognuno il metodo più confacente
alle proprie predisposizioni è la strada più indicata per ottenere il
successo sul lungo periodo;
7 . Tenere conto della cultura d’impresa
Ogni organizzazione ha la propria e specifica cultura, la nostra
esperienza ci ha insegnato che le culture variano ampiamente e sono
influenzate da parecchi fattori (località geografica, dimensione,
settore di business, stile di leadership, etc...). Così risulta
importante cercare di mettere da parte le ipotesi su come sarà adottato
Lean e Six Sigma ma sarà più importante cercare un modo nuovo per
integrare i nuovi concetti con il linguaggio già presente
nell'organizzazione;
8 . Registrare gli impatti ed i benefici dei progetti di Lean e Six
Sigma
Una volta che le persone iniziano a rendersi conto del potere di
Lean e Six Sigma, ci può essere una rapida proliferazione dei progetti
di miglioramento . Abbiamo trovato importante lavorare con quadri e
dirigenti nel dare la giusta priorità a questi progetti e valutare i
potenziali benefici strategici dei progetti. Per questa ragione
incoraggiamo i partecipanti nel definire misure (tangibili e
intangibili) per monitorare l'impatto effettivo dei miglioramenti, e
anche nel tenere un “registro unico” che aiuterà ad ampliare il raggio
della comunicazione nell'organizzazione.
9 . Comunicazione continua
La nostra esperienza ci ha insegnato che non ci potrà mai essere una
sufficiente comunicazione in un'organizzazione, questa consapevolezza
deve portare a sviluppare tante forme di comunicazione per garantire che
le persone ricevano le comunicazioni e riflettano su di esse per
ottenere un apprendimento. Il piccolo gruppo, la comunicazioni faccia a
faccia sono le occasioni di confronto più efficaci, rispetto ad altre
forme di comunicazioni come le e-mail.
10 . Creare una comunità per la condivisione delle conoscenze Lean e
Six Sigma
Le tecniche di Knowledge Management hanno molto da offrire ai
professionisti Lean e Six Sigma per favorire la condivisione delle
reciproche esperienze e migliorare continuamente le abilità
nell'applicare i principi, gli strumenti e in generale sostenere
l'applicazione del Lean e Six Sigma nelle rispettive organizzazioni .
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