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Il concetto di strategia
dovrebbe essere assolutamente scontato nel contesto aziendale. In
realtà, come consulenti abbiamo constato che il
costrutto è relativamente diffuso, o meglio lo si trova frequentemente
nei discorsi, ma viene talora inteso in maniera circoscritta o
addirittura distorta. Sviluppare una strategia è senz'altro un lavoro
difficile e complesso sia nella fase di definizione, sia in quella di
applicazione, per questa ragione alcune aziende tendono ad intraprendere
percorsi “più agevoli” per affrontare un futuro che per sua natura è
turbolento, variabile ed incerto.
Di seguito sono elencati
quattro specifici segnali per riconoscere una debole strategia:
Mancata verifica delle
convinzioni
Secondo la nostra
esperienza “la cosa peggiore nel non avere una strategia consiste nel
pensare di averla”! Ci è capitato in alcune situazioni che aziende ben
avviate comunicassero slogan ambiziosi affermando che quella era la
strategia per il futuro, frasi del tipo: dobbiamo diventare i migliori
nel fare questo o quello, dobbiamo innovare, dobbiamo fare prodotti più
competitivi, dobbiamo ridurre i costi di gestione, … Queste indicazioni
avrebbero potuto essere al massimo delle indicazioni strategiche, ma
avrebbero dovuto rispondere ad almeno 3 dei seguenti quesiti: Cosa?
Perché? Come?
Mancata definizione della
sfida
Ci siamo imbattuti
recentemente nel piano strategico di una società di beni di largo
consumo che voleva espandersi dall’Italia all’Europa. Il piano aveva
tutto, buone previsioni di crescita finanziaria, descrizione di una
serie di cause-effetti tra azioni e risultati, ma non era riuscita a
spiegare la questione fondamentale, ovvero come fare business redditizio
con costi operativi assai elevati. Tutto ciò che veniva descritto era il
passato, come era cresciuta negli ultimi due anni e quale sarebbe stata
la crescita probabilistica in termini di ricavi. Questa presentazione
era fuori rotta, serviva solo per attrarre degli investitori, ma il
piano strategico non affrontava la questione chiave del come creare
redditività in considerazione della struttura ad alto costo in modo che
l'impresa potesse generare un business sostenibile sul lungo periodo.
Mancato coinvolgimento del sistema azienda
Un esempio di cattivo
obiettivo strategico l’abbiamo incontrato presso un nostro cliente di
beni di largo consumo, il quale ha iniziato a puntare quasi
esclusivamente sulla visibilità e comunicazione verso i consumatori
dedicando una limitata attenzione alla qualità dei prodotti ed alla
capillarità della distribuzione. La comunicazione è senz’altro uno dei
mezzi primari per sostenere una strategia ma non è sufficiente per
quelle aziende che commercializzano prodotti indifferenziati dove il
concetto di unicità è praticamente assente o è assai rarefatto, in
queste realtà il problema chiave diviene il conseguimento della fedeltà
del cliente. Quando un cliente non percepisce un valore-legame
particolare tende a spostare le proprie scelte in modo casuale o
sull’onda del momento. Spendendo migliaia o milioni di euro in
comunicazione ci si può assicurare delle vendite sul breve periodo, ma
questo di per sé non conferisce alcun vantaggio competitivo o
significativo sul lungo periodo a meno che un’azienda non abbia piani
reali per coltivare e sviluppare la lealtà nei suoi clienti.
Mancata identificazione dei
“reali” fattori di successo
La parola “business plan”
può sembrare altisonante perché utilizza termini particolari, talora
poco conosciuti ai non addetti ai lavori, ed una molteplicità di numeri,
dati ed estrapolazioni. Di solito questi documenti appaiono
incontrovertibili ed esprimono solitamente una logica lineare
causa-effetto facendo apparire le cose semplici, addirittura quasi “già
fatte” ed in alcune situazioni suscitano talmente tanto entusiasmo da
strappare delle standing ovation. Purtroppo, in svariati casi questi
piani risultano sbilanciati ed incontrano problemi nella fase attuativa
rivelandosi poco realizzabili, facendo apparire semplici questioni
complesse o situazioni complesse come assai semplici ed in alcuni casi
sottovalutando o ignorando il peso di certe variabili che in fase
attuativa si riveleranno cruciali, definite a posteriori
“imprevedibili”!
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