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L’implementazione di
un’attività di coaching dovrebbe favorire un maggiore spirito di
collaborazione, mediante una comunicazione aperta, ponendo le basi per
sviluppare una maggiore fiducia e rispetto nelle reciproche aspettative
tra capo e collaboratore. In altri termini costruire una strada per
generare alte prestazioni basate su una logica di partnership del tipo “win-win”,
pur tuttavia questo percorso nasconde notevoli insidie, chi è in grado
di riconoscere determinati segnali di allerta può evitare molti di
questi ostacoli.
Il segreto per la gestione di un coaching successo consiste nel saper
evitare i sette errori più comuni, finalizzati a ridurre conflitti
inutili, prevenire turnover indesiderato e soprattutto le frustrazioni
nei momenti di cambiamento, in particolare se sussiste un’elevata
consapevolezza sull’esistenza di questi ostacoli e sull’impegno per
sviluppare le competenze necessarie che sempre più spesso sono
allocate a consulenti esterni, infatti esiste una netta differenza tra
l'attività che può svolgere un capo, il "mentoring" ed il coaching vero
e proprio che per ragioni di rapporto gerarchico non può svolgere
il capo. A prescindere da questa fondamentale differenza. Di seguito vediamo i 7 più comuni
errori:
Errore 1 – Non dare segnali
Troppe persone credono che il modo migliore per costruire relazioni
forti consista nel tacere ed evitare aperti disaccordi. La cosa peggiore
che si può fare quando si ha un problema è quello di lasciarlo
degenerare.
Errore 2 - Rimandare
Alcuni manager riscontrano delle situazioni in cui sarebbe
necessario ricorrere al coaching e offrire dei feedback, ma tendono a procrastinare. Dicono
a se stessi: "Voglio fare qualcosa al momento giusto quando non sono
così occupato". In questi casi si è razionalizzato che ci sarà un momento
ideale per parlare e quindi diventa una sorta di alibi per procrastinare. Questa carenza di tempestività genera più danni che
benefici.
Errore 3 - Scaricare
Molti leader aprono l'attività di coaching solo dopo aver accumulato un elenco
di problematiche piuttosto lungo. Quando si scarica un elenco lungo di
preoccupazioni, la gente reagisce negativamente, ponendosi sulla
difensiva, nascondendo le realtà o addirittura ritenendo il rapporto
compromesso, senza spazi per il recupero.
Errore 4 - Dominare
Quando alcuni superiori si aprono il dialogo, non sempre sono in
grado di controllare gli effetti legati alla posizione organizzativa. La
conversazione non essendo simmetrica può andare verso uno stile
accusatorio, di rabbia o assumendo posizioni di tipo "cattedratico". La stragrande maggioranza dei dirigenti
involontariamente tende a dominare le discussioni di coaching,
semplicemente parlando il 75% delle volte in più del suo interlocutore.
Questo viene talvolta razionalizzato col pensiero che il capo ha più da
dire, ha più esperienza ed è per definizione più saggio.
Errore 5 - Prescrivere
Molti persone sono assai orgogliose delle competenze possedute. Come
superiori, sembra che si abbia molto da offrire, e quindi si ritiene di
sapere cosa è meglio. Talora ci si dimentica che il coaching dovrebbe aiutare a definire
i contorni di una situazione, facilitare un accordo o una
soluzione in modo che gli altri possano sentirsi coinvolti e artefici. Una volta
che si comincia vendendo delle idee pre-costituite o delle convinzioni
unilaterali, la capacità
di analisi congiunta e la voglia di partecipare diminuisce sensibilmente.
Errore 6 - Attaccare
E' possibile che certe discussioni siano destinate a degenerare in
sentimenti aggressivi. Quando un collaboratore si sente
attaccato tenderà automaticamente a coprire, spostare le
responsabilità e a chiudersi in se stesso parlando sempre meno. In
questi casi le persone cominciano a sentirsi e a comportarsi come delle
vittime piuttosto che essere collaborativi. Quando si
attacca una persona la questione assume un carattere personale, piuttosto che
divenire una discussione basata su fatti oggettivi.
Errore 7 - Negare
Troppi manager non creano rapporti di scambio. E' più facile
vedere i difetti e le carenze degli altri che identificarle in se
stessi. Questo fenomeno è chiamato "polarizzazione egocentrica".
Incoraggiare e cercare feedback dagli altri richiede una grande capacità
ed autostima. Per modellare gli altri occorre anche una forte volontà
per sviluppare prima di tutto se stessi.
Non è così diffuso tra i manager pensare alle relazioni, soprattutto
interne, come una risorsa di business e di vantaggio competitivo.
A volte può sembrare che la direttività o alzare la voce sia un mezzo
per ottenere certe cose in maniera più veloce e quindi una modalità più
efficace del coaching. Non fatevi ingannare. Queste
tattiche possono solo portare allo stress (negativo), alla stanchezza e
alla demotivazione. In tutte le relazioni si ottengono alte prestazioni
se le entità in gioco operano secondo una logica "io vinco-tu vinci" in
caso contrario si perderà solo del valore, magari non percebile
nell'immediato ma certamente sul medio-lungo periodo.
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