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Svariate aziende clienti
hanno una struttura con una Capo Gruppo, sia essa nazionale o
internazionale, questa impostazione in alcuni casi diviene quasi una
scelta obbligata, ma ad essa si accompagnano le giuste scelte di
allocazione di potere e di autonomia?
Quando parliamo della
progettazione di un modello organizzativo dovrebbe sempre sorgere un
quesito di fondamentale importanza: "perché occorre centralizzare o
decentralizzare i processi decisionali?"
Ad esempio, un nostro
cliente ad un certo punto della propria evoluzione organizzativa si è
posto un quesito: "Il prezzo dei prodotti dovrebbe essere gestito dalla
Capo Gruppo o viceversa essere lasciato ai team decentrati delle vendite
e del marketing"?
Quali strategie, decisioni
e processi dovrebbero essere allocati nelle sedi Corporate e quali nelle
sedi decentrate? Queste sono domande complesse quindi non ci sono
risposte semplici o ricette pre-definite. Centralizzare o meno è una
scelta difficile perché da questa discendono scelte legate
all’attribuzione del potere ed alla scelta dei manager. Le presenti
indicazioni forniscono un quadro di riferimento per semplificare
l’approccio al problema, ma le risposte giuste possono essere
identificate solo dopo avere effettuato un’analisi approfondita.
L'argomento a favore della centralizzazione è generalmente correlato
all’efficienza ed il decentramento favorisce l’efficacia, argomenti
strettamente correlati ma non sempre integrati. E’ oltremodo vero che i
compromessi reali sono tra efficienza ed efficacia, ma un aumento di
efficienza non necessariamente può contribuire all’efficacia.
Argomenti di efficienza
a favore della centralizzazione:
Economie di scala -
Una singola persona o struttura può eseguire lo stesso processo per
diverse unità decentrate, allora perché mantenere più persone per
svolgere lo stesso processo? Quest’argomento è particolarmente
interessante, ma può essere pericoloso in caso di processi che
richiedono un assiduo e stretto coordinamento;
Controllo e
coordinamento - la centralizzazione ottimizza i tempi di
coordinamento e di controllo, in quanto il decentramento richiede
notevoli investimenti di tempo per allineare strategie, procedure,
comportamenti, etc… governando tutto centralmente i flussi risultano più
lineari, standard ed omogenei, flussi detti “top-down”, tuttavia
potrebbero generarsi situazioni di inefficacia, e rivelarsi poco
adattabili alle necessità e variabilità dei contesti di riferimento.
Argomenti correlati con
il decentramento:
Iniziative delle unità
decentrate - alcuni processi ed attività di successo possono
dipendere in grande quantità dalle iniziative degli individui, ad
esempio un processo di chiusura di un accordo con fornitori di unità
decentrate. Un team centralizzato può monitorare il rendimento della
squadra decentrata, ma allocare l’intero processo di vendite e business
development alla sede centrale potrebbe essere un errore. Un team
centralizzato tende a concentrarsi sul processo ed a sottostimare quegli
elementi soft (relazione, cultura, etc…) che giocano un ruolo
fondamentale nel successo;
Localizzazione di idee,
contenuti, prodotti e servizi - le squadre decentrate pongono sempre
in primo piano l'importanza di idee locali di successo, contenuti
specifici, prodotti e servizi localizzati.
Oltre a queste
considerazioni generali sono 3 i quesiti chiave per scegliere un modello
organizzativo:
1. La centralizzazione
discende da dettami obbligatori?
La relazione del bilancio consolidato per requisiti di legge deve essere
firmata dall’Amministratore Delegato, quindi questa attività non può
essere delegata a realtà decentrate, così per altri aspetti che
discendono da obblighi normativi, in questi casi la decisione di
centralizzazione è piuttosto semplice poiché non rientra nella
discrezionalità dell’organizzazione;
2. La centralizzazione genera un valore aggiunto?
Valutare il valore generato dalle unità decentrate può essere difficile,
in alcuni casi può essere confusa con singole iniziative di successo che
tuttavia sono state guidate dagli enti di Gruppo, quindi dipende dal
grado di ownership posseduto dalle realtà decentrate. In alcuni casi
definire cosa è o non è valore aggiunto potrebbe essere semplice, ad
esempio la centralizzazione del payroll non rappresenta un valore
aggiunto ma un’attività di supporto ai processi di business, in altri
casi non è così semplice;
3. I rischi sono bassi?
I rischi tipici associati con la centralizzazione sono:
• Rigidità nel business. Con la centralizzazione sono necessarie
approvazioni per rispettare procedure e regole, questo può comportare
perdite di opportunità per l’allungamento dei tempi di risposta;
• Riduzione della
motivazione. Le squadre decentrare possono perdere in interesse e
motivazione se si rendono conto di non influenzare il processo. Le
attività che possono richiedere un pensiero ideativo o creativo, tipo il
problem solving, iniziative progettuali, non dovrebbero mai essere
centralizzate;
• Risposta lenta alla sfida: l'organizzazione centrale non può avere la
stessa percezione del senso di urgenza delle persone che sono a diretto
contatto del business o di determinate problematiche collegate allo
specifico contesto sociale, culturale e geografico;
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