La pianificazione della successione ovvero la pratica di identificare i candidati per le posizioni chiave di un’azienda è probabilmente uno degli incarichi più delicati della funzione Risorse Umane congiuntamente all’Amministratore Delegato o ai General Manager. Senza un solido programma di successione le aziende non sono pronte a sopperire ai vuoti organizzativi determinati da pensionamenti o da dimissioni improvvise, né sono in grado di far crescere internamente potenziali talenti o aspiranti alle posizioni vacanti.

Molte aziende non riescono a dedicare all’argomento una sufficiente attenzione, ci sono aziende che ciclicamente assumono dall’esterno considerando questa come una fonte di novità e di “aria nuova”, tuttavia questo approccio in molti casi può generare delle forti discontinuità sia perché i neo-inseriti non possiedono molte informazioni sul nuovo contesto, e questo a volte richiede anni, e sia per un fatidico nuovo background culturale che talvolta non si coniuga felicemente con la cultura esistente generando talora incompatibilità non sempre sanabili.

L'assunzione dall'esterno può avere diverse conseguenze negative, la prima riguarda un probabile incremento forzato della retribuzione e la seconda riguarda i tempi di individuazione del nuovo manager. Occorre tener conto che i tempi del reclutamento delle nuove candidature, di valutazione da ambo le parti e tutti i rischi connessi al potenziale abbandono del neo in fase di inserimento richiedono tempi assai elevati ed imprevisti, questo può generare nel contesto aziendale ansie, attendismo e soprattutto il blocco dei piani in essere o previsti. Nella nostra esperienza abbiamo visto diverse aziende finire in una spirale negativa durata anche 2-3 anni, poiché mancava il numero uno o determinate figure chiave, con la conseguenza di vivere alla giornata e gestire le fasi transitorie in maniera assai discutibile: nascita di interim poco sostenibili o credibili, generazione di aspettative illusorie negli “interim manager” soprattutto quando le situazioni si sono protratte per lungo tempo.

I tempi e le risorse necessarie alla pianificazione della successione sono infinitamente più bassi di tutte le “perdite” ed implicazioni a valle di questa errata gestione, che si ravvede in retribuzioni significative per attrarre manager “estranei”, i quali per lasciare la loro azienda richiedono tutele e apprezzabili incrementi retributivi. Inoltre, ci sono tutte le “frustrazioni” degli aspiranti interni che di fronte al fatto di essere stati esclusi dall’iter selettivo potrebbero maturare a loro volta l’idea di lasciare l’azienda, e poi l’aspetto più rilevante, il rallentamento o l’arresto di uno o più progetti importanti. Tutto ciò può richiedere mesi e mesi agli estranei, un intervallo costoso in un ambiente di business ad alta velocità come quello di oggi. Le aziende che si preoccupano della pianificazione della successione e della gestione dei talenti sono in grado di mantenere le prestazioni elevate soddisfacendo le esigenze di tutti gli attori del sistema.

Altro scenario possibile, capita spesso che alcune figure di vertice come gli amministratori delegati, ma non solo, nei passaggi da azienda ad azienda tendano a portare con sé degli ex-collaboratori, questi non solo hanno bisogno di tempo per conoscere la nuova azienda ma creano alterazioni di clima e sfiducia all’interno del nuovo sistema. Se l’azienda in questione attraversa una fase di sofferenza del business ed è necessario un turnaround l’approccio potrebbe anche essere vincente, ma quando l’azienda non si trova in questa situazione si possono generare forti minacce ed instabilità interne.

 
Perché assai raramente si tende a non pianificare la successione e tantomeno i diretti interessati ne sono i promotori?

La prima e più profonda ragione è la “paura della concorrenza in casa”, che tende a rendere alcuni dirigenti riluttanti a pianificare la propria successione, quindi occorrono manager altamente sicuri di sé per rendere questi programmi di successo ed una funzione Risorse Umane fortemente legittimata affinché sia owner di un tale e delicato processo.

Le modalità per assicurare una successione efficace consiste nel promuovere una cultura aziendale che stimoli i dirigenti a concentrarsi su di essa. Questo dovrebbe essere un criterio essenziale per l'assunzione e la promozione di determinati manager. I modelli di valutazione dovrebbero discernere se i candidati hanno questo tipo di impegno per lo sviluppo di altri leader prima di collocarli in posizioni di vertice, questo non solo in vista di una successione, ma per la crescita generalizzata delle competenze del management e quindi dell’azienda.

Gli stessi Comitati di Direzione dovrebbero monitorare sistematicamente gli sforzi dei dirigenti relativi ai piani di successione. Ciò comporta che l'alta direzione dovrebbe valutare regolarmente i presenti nei team di gestione al fine di identificare e valutare i candidati per la successione ad ogni posizione chiave.