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Ci sono aziende che non
hanno una particolare propensione ad innovare ed altre che sono assai
orientate ed abili nel cercare di creare novità tendendo a spendere un
sacco di tempo nel generare idee, ricorrendo a lunghe riunioni, comitati
di sviluppo o sessioni di brainstorming. Questo approccio apparentemente
positivo può tradursi in un enorme spreco di tempo e risorse.
Contrariamente a molti
luoghi comuni svariate aziende non hanno particolari problemi a generare
idee innovative. Il problema semmai è che ben poche di queste sono abili
nelle altre fasi del processo di sviluppo di una innovazione.
Scegliere l'idea giusta è
certamente il primo passo per avviare un processo, ma di per sé non è
sufficiente, occorrono molti altri ingredienti, in primis grande
entusiasmo e perseveranza in tutte fase di implementazione. Queste fasi
post-ideative sono quello su cui si dovrebbero concentrare le aziende
che vogliono essere eccellenti e distintive.
Quando un’azienda non
riesce a mettere in pratica la propria strategia e di conseguenza non
ottiene i risultati auspicati, è portata molto frequentemente ad
effettuare pesanti ristrutturazioni, cambiando una o molte figure del
management. Questo approccio assai diffuso genera il più delle volte
ulteriori e più rilevanti problematiche, ampiamente note agli
specialisti di change management che abbiamo più e più volte toccato con
mano... della serie: “la cura è peggio del male”! L’idea di fondo è
quella di creare un “taglio netto” col passato e velocizzare la ripresa,
in realtà sono relativamente poche le situazioni dove questa strada è
effettivamente necessaria.
Le ricerche internazionali
ed anche la nostra esperienza ci hanno dimostrato che i fondamenti di
una buona esecuzione strategica inizia col rispondere ai seguenti
quesiti:
“come vengono prese le
decisioni chiave?”
“come si realizzano i
flussi informativi?”
“come viene stabilita la
direzione da intraprendere?”
Se si ottengono delle
risposte chiare, sarà semplice comprendere che i problemi spesso non
sono legati ai singoli individui che hanno sbagliato, ma a processi
errati che tuttavia possono essere reindirizzati salvaguardando
l’integrità dell’organizzazione e la continuità del business.
In sintesi per un efficace
execution strategica occorrono i seguenti ingredienti:
1. Informazioni corrette
Con le tecnologie ad oggi
disponibili e le molteplici fonti informative presenti sul mercato è
assai difficile avere carenza di informazioni, semmai il grosso problema
è come districarsi dall’eccesso di dati che assai frequentemente sono
sottoutilizzati o generano confusione soprattutto quando si devono
prendere delle decisioni chiave, che per definizione sono: “poche e ad
altissimo impatto”! Quindi il vero problema nel problema risiede nella
semplificazione dei dati per capire quali sono le reali alternative a
disposizione.
2. Decisioni giuste
molte organizzazioni
prendono delle decisioni sulla base di opinioni e convinzioni o con
informazioni parziali, o peggio creando degli insiemi di informazioni
costruiti “ad-hoc” per sostenere certe opinioni soggettive. Risolvere
questo aspetto è la vera e prima decisione, talvolta è meglio non
prendere una decisione che prenderla sbagliata, anche se spesso si pensa
l’opposto.
3. Fattori motivanti
Capita in molte
organizzazioni che determinati progetti ad un certo punto si “perdano”,
vengono posticipati o si arenano come certe navi che passano troppo
vicine alle coste. Ma che effetto genera questo sulle persone coinvolte?
Senza un consenso generale e reali e profonde motivazioni nessun
progetto innovativo raggiungerà la meta, questa è la sfida manageriale e
imprenditoriale: “perseverare e tollerare una quota parte di incertezza,
diffondendo entusiasmo e motivazione sempre.
4. Strutture adeguate
Le migliori decisioni unite
a persone e team motivati sono una premessa ineludibile per mantenere il
focus della execution strategica, ma se le strutture organizzative ed i
processi non sono impostati in maniera razionale, efficace ed efficiente
gran parte degli sforzi saranno vanificati.
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