La gran parte delle
aziende, soprattutto quelle di medie e grandi dimensioni, adottano
sistematicamente delle prassi di valutazione delle prestazioni e
con un certa frequenza pongono una attenzione prevalente agli aspetti
procedurali (modalità per compilare le schede/format, modalità di
calcolo incentivo economico, significato delle scale di valutazione,
ecc..). In svariati casi viene posta una limitata attenzione al training
ed alla supervisione del processo stesso onde evitare che i valutatori
incontrino i più comuni e deleteri errori che possono tranquillamente
inficiare il valore intrinseco di questo importante processo che
dovrebbe creare coerenza e cultura tra la strategia aziendale ed i
comportamenti di tutti i collaboratori. In alcuni casi dei
manager valutatori hanno partecipato ad attività formative, ma talora
questi erano incentrati solo su aspetti procedurali o in altri casi la
formazione sull'approccio valutativo era
molto datata, nonostante queste nozioni andrebbero
studiate e applicate sistematicamente, senza tener conto delle
interferenze di natura individuale...
Di seguito sono riportati i
10 e più frequenti gravi errori del processo valutativo:
1. Soggettività
Basarsi sull’istinto e
"andare a braccio" dedicando poco tempo ovvero una scarsa preparazione
anticipatoria, e magari avendo una limitata o assente documentazione e
argomentazioni per sostenere i propri punti di vista che si
sgretoleranno alla prime obiezioni del collaboratore;
2. Pregiudizi
Ricorrere a giudizi
pre-confezionati, magari generati da dicerie di altri collaboratori,
oppure su collaboratori che hanno un certo stile di vita, cha
appartengono ad un certo sesso, che hanno un certo aspetto fisico, una
certa età ed esperienza, che provengono da certe aree geografiche, etc..
3. Modello unico (se
stessi)
Il valutatore utilizza se
stesso come parametro di misura (stessi studi, medesima ex-azienda, è
single come me, tifa la mia stessa squadra di calcio...insomma è simile
a me, quindi è uno bravo”)
4. Clemenza
Positiva/Negativa
Dare a tutti i punteggi più
alti, per mantenere un buon clima oppure all’opposto dare a tutti
punteggi bassi per evitare rilassamento o prevenire richieste di varia
natura...
5. Effetto Alone
Ricorrere ad una sola
caratteristica positiva o negativa per definire la totalità delle
competenze del collaboratore. “E’ uno/a che lavora sodo…”, "...è uno che
quando parlo mi interrompe", ecc..
6. Attribuzione esterna
Sminuire l’apporto
individuale e riconoscere il valore prevalente di fattori esterni,
circostanze o fortuna (esempio, "quest'anno le vendite sono andate bene
perché il mercato è in crescita")
7. Effetto contrasto
Fare paragoni espliciti o
impliciti con altri colleghi molto capaci/incapaci (esempio, sono
persone che fanno molto di più di te, perché non prendi a modello tizio
lui si che è uno in gamba...)
8. Eventi recenti e
generalizzazioni
Tenere conto in senso
positivo o negativo di accadimenti recenti e dimenticare il più lungo
periodo (Esempio: "La scorsa settima hai fatto una cosa gravissima,
quindi ho capito che sei una persona inaffidabile");
9. Obiettivi e
aspettative non definiti
Valutare un collaboratore
su elementi non esplicitati, richiesti o oggettivati (esempio, non hai
generato molte iniziative, in questo semestre hai portato pochi
risultati,...
10. Colloqui di breve
durata, “pro-forma”
Affrontare colloqui per
assolvere alle procedure aziendali ricorrendo ad alibi razionali:
“abbiamo poco tempo”, “tutto sommato ne abbiamo già parlato”, “Lui/Lei
sa già cosa deve migliorare,”….
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